In wenigen Schritten zu gemeinsamen Prozessen

Wenn die Arbeitsabläufe verschiedener Serviceabteilungen aneinander angepasst werden, übernimmt eine Abteilung häufig die Führung. In diesem Artikel möchte ich untersuchen, ob es stattdessen besser ist, einen neuen Arbeitsablauf zu schaffen, der darauf basiert, was alle Abteilungen gemeinsam haben: die Serviceerbringung für den Melder.

Von einem Tool zu einer Abteilung

Viele unserer Kunden arbeiten mit mehreren Abteilungen in einer TOPdesk-Umgebung. Manche dieser Kunden haben außerdem einen gemeinsamen Servicedesk eingerichtet. Auf dem Weg dorthin mussten sie einige Herausforderungen bewältigen. Wenn die gemeinsame Nutzung bestimmter Funktionalitäten wie z. B. Dropdown-Listen und Pflichtfelder im Raum steht, kann es zu Diskussionen kommen. Kompromisse zu finden kann besonders schwierig sein, wenn eine der Abteilungen bereits längere Zeit in TOPdesk arbeitet.

Der nächste Schritt auf dem Weg zu einer gemeinsamen Abteilung sind die Arbeitsabläufe. Auch dieser Schritt hält Herausforderungen bereit. Bei verschiedenen Kunden habe ich bemerkt, dass bereits vorhandene Arbeitsabläufe einer Abteilung als Vorbild genommen wurden. Wenn andere Abteilungen dann folgen müssen, können dabei sogar heftigere Diskussionen entstehen als bei der gemeinsamen Nutzung eines Tools. Die Frage ist, welche Abteilung den Ton angeben soll? Die größte, mit einer hohen Prozessreife, oder die Abteilung, mit der geringsten Prozessreife? Ich glaube, dass es einen besseren Weg gibt, als einer Abteilung die Arbeitsabläufe einer anderen aufzuzwingen.

Vereinbarungen als gemeinsame Basis

Eine Vorgehensweise, einen gemeinsamen Arbeitsablauf zu finden, ist alle vorhandenen, unterschiedlichen Arbeitsabläufe zu ignorieren und die Gemeinsamkeiten zwischen den Abteilungen als gemeinsame Basis zu nehmen. Die wichtigste Gemeinsamkeit zwischen kollaborierenden Abteilungen ist, dass sie für die gleichen Mitarbeiter und Kunden (Melder) arbeiten. Ausgehend davon, müssen sich alle die folgenden Fragen stellen:

• Welche Services bieten wir an?
• Wie können wir die Zuverlässigkeit dieser Services für unsere Melder sicherstellen?
• Wie gehen wir mit dem Bedarf an Veränderungen und neuen Services um?
• Welche Bestandteile unserer Strategie und Vorgehensweise müssen dokumentiert werden?

Für die erfolgreiche Serviceerbringung ist es wichtig, all diese Fragen zu beantworten.

Verfügbare Services

Um Services erbringen zu können, muss bekannt sein, welche Services von der Organisation angeboten werden. Ein Servicekatalog kann dabei behilflich sein. Dieser beschreibt in benutzerfreundlichen Worten, welche Services in welchen Situationen und unter welchen Bedingungen erbracht werden können. Dafür müssen zunächst die bereits erbrachten Services definiert und beschrieben werden. Bei unseren Kunden erlebe ich oft genau das Gegenteil davon, nämlich, dass sie mit den unterstützenden Prozessen wie Incident– und Assetmanagement beginnen.

Einführung eines Prozessmanagers

Mit der neuen Vorgehensweise werden alle Kunden- und Mitarbeiterfragen zu den im Servicekatalog beschriebenen Services nicht mehr in einzelne Abläufe unterteilt und bearbeitet. Es gibt einen Prozess und dementsprechend einen Prozessmanager, der alles überwacht und am Laufen hält. All diese Incidents haben eine Gemeinsamkeit: Eine bestimmte Aktion ist erforderlich, um dem Melder zu helfen. Der Prozessmanager ist für die Priorisierung, Planung und Ausführung dieser Aktionen verantwortlich.

Anpassung der Services

Fragen, die sich nicht auf die Services im Servicekatalog beziehen, werden in einem zweiten Vorgang bearbeitet. In diesem zweiten Vorgang wird sichergestellt, dass alle Anfragen für neue oder angepasste Services entweder abgelehnt, genehmigt oder jemandem zugewiesen werden. Alle Veränderungen am Servicekatalog liegen daher in der Verantwortung eines einzelnen Prozessmanagers.

Größere Rolle für Richtlinien

Bestimmte, oft als Prozess beschriebene Angelegenheiten, werden in der Praxis nie als Prozess behandelt. Es ist oft angenehmer, diese stattdessen in den Richtlinien zu beschreiben. Nehmen wir das Assetmanagement als Beispiel: Wenn ein Bearbeiter einen Incident bearbeitet und etwas unternimmt, das zu einer Anpassung eines Objektes führt (wie der Ersatz eines defekten Monitors), kann dies mühelos als administrativer Schritt im Incidentmanagement-Prozess erledigt werden. Warum sollte diese Anpassung einem anderen Prozess und damit einem anderen Prozessmanager zugeordnet werden? Ein wichtiger Aspekt des Assetmanagements ist es jedoch, sicherzustellen, dass die Anpassung als regelmäßiges Projekt – basierend auf den Richtlinien – erledigt wird.

Die Zukunft

Das Fazit dieser neuen Vorgehensweise ist, dass die verfügbaren Services an erster Stelle gesetzt und das Management darauf basierend organisiert werden sollte. In der Praxis erlebe ich oft das Gegenteil, nämlich, dass vorhandene interne Managementprozesse als Ausgangspunkt genommen werden. Nach diesem ersten Versuch können wir die Fragen, die zuvor in diesem Artikel gestellt wurden, näher betrachten: Wie sehen diese Managementprozesse genau aus und was sollte in Ihren Richtlinien enthalten sein?

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