Lean Service Management: de oplossing voor tijdverspilling

Met de release van ITIL 4 is Lean weer helemaal relevant. ITIL 4 leunt met zijn nadruk op waarde leveren en value streams namelijk sterk op het Lean-gedachtegoed. Maar wat is Lean? En hoe helpt dat je je service management te verbeteren?

Wat is Lean?

In een notendop: Lean is een mindset, waarbij je streeft naar zo veel mogelijk klantwaarde opleveren, zo efficiënt mogelijke werkprocessen, en een omgeving die je helpt die doelen te bereiken.

Een van de eerste en bekendste voorbeelden van Lean – hoewel het toen nog niet zo heette – is van Ford. In de jaren ’10 van de vorige eeuw deed Henry Ford er alles aan om zijn Ford model-T zo efficiënt mogelijk in elkaar te zetten. Zo was de auto bijvoorbeeld maar verkrijgbaar in één uitvoering, en in één kleur, zodat het productieproces zo voorspelbaar mogelijk verliep.

Lean in zijn huidige vorm is in de jaren ‘50 bedacht door Toyota, en werd het TPS Toyota Productie Systeem genoemd. Bij Toyota had men tot in den treure elk stapje van de productie van een auto uitgewerkt om het proces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.

Een ander voorbeeld van een Lean aanpak is het Speedee Service system van McDonald’s. De hele inrichting van hun keuken is zo ontworpen dat elke handeling en elke stap zo efficiënt mogelijk wordt. In hun werkinstructies staat bijvoorbeeld precies hoeveel schijfjes augurk en druppels saus er op een hamburger moeten komen, en hoeveel seconden een hamburger aan elke kant moet worden gebakken.

Wat is het verschil tussen Lean en Agile?

Agile en Lean zijn aan elkaar verwant, maar zijn wel degelijk anders. In beide gevallen gaat het om een mindset, een manier van hoe je naar je dienstverlening kijkt.

Het grote verschil is het doel. Het doel van Agile is je organisatie wendbaar maken, zodat je snel kunt inspelen op veranderende omstandigheden. Lean is meer gericht op effectiever en efficiënter werken: het heeft als doel het weghalen van alles wat overbodig is om je klant een dienst of product te kunnen leveren op het juiste moment, met de juiste kwaliteit en tegen de juiste kosten.

De 5 principes van Lean

Voor verbeteringen in je dienstverlening zegt Lean dat je 5 stappen moet volgen:

1. Value

Bepaal wat voor je klanten van waarde is. Dat is het uitgangspunt voor het bepalen welke onderdelen van je dienstverlening je wilt verbeteren.

2. Value stream

Breng de stappen in kaart om die waarde te leveren. Maak visueel uit welke stappen je proces nu bestaat. Elke stap zou waarde moeten leveren.

3. Flow

Zorg voor een vlot lopend proces. Verkort de doorlooptijd van het proces zo veel mogelijk, door onnodige stappen te elimineren of wachttijden te verminderen.

4. Pull

Zorg ervoor dat de dienst pas wordt geleverd wanneer je klant daarom vraagt, en dan ook precies op tijd. Bied wat je klant vraagt: niet meer, maar zeker ook niet minder.

5. Perfect

Blijf streven naar perfectie. Zet continu kleine stappen die je proces net wat beter maken.­­­­ Richt je organisatie zo in dat je medewerkers gemotiveerd blijven om nieuwe ideeën te zoeken om nog beter en slimmer te werken.

Veel is dus gericht op het elimineren van verspillingen in je proces. Lean definieert 8 vormen van verspilling, van overproductie en te veel voorraad, tot lange wachttijden of mensen die hun talent niet optimaal inzetten.

Daarnaast biedt Lean veel tools en technieken om deze vormen van verspilling aan te pakken. Eén van de bekendste hiervan is de zogenaamde DMAIC-aanpak, wat staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Voor iedere stap in het proces biedt DMAIC verschillende technieken aan om verspilling terug te dringen: van een project-charter in de Define-fase tot het Kanban-bord in de Control-fase.

Lean Service Management

Wat is Lean Service Management dan? Hiervoor bestaat niet één algemeen geaccepteerde definitie. De kern is in elk geval dat je je bij alles wat je doet afvraagt: waarom doen we dit eigenlijk? Wat is nu de toegevoegde waarde voor mijn klant?

Bij steeds meer organisaties zie ik dat ze hun service management op een Lean manier aanpakken. De reden?

Deels doordat steeds meer bedrijven ‘agile gaan’, wendbaarder willen zijn. Als je snel je antivirus-software wilt vervangen voor je bedrijf, helpt het niet als je eerst 26 stappen en 3 autorisatierondes moet doorlopen.

Wat ook meespeelt, is dat de verwachtingen van je klanten zijn gestegen. Als je thuis in een dag een laptop kunt bestellen, waarom zou dat voor je werk dan 4 weken moeten duren? Die stijgende verwachtingen van klanten dwingen organisaties om hun doorlooptijd in te korten.

Tot slot is er hernieuwde aandacht voor Lean door de introductie van ITIL 4, dat sterk leunt op het agile-gedachtegoed.

Lean IT Service Management in de praktijk

Hoe werkt dat dan in de praktijk? Hier twee voorbeelden van organisaties waar ik voor gewerkt heb.

Case: niet meer elke uitgave accorderen

Een overheidsinstelling waarvoor ik werkte had als regel dat elke aanschaf, hoe klein ook, moest worden vastgelegd en goedgekeurd. Welke producten je mocht bestellen en wie je aanschaf moest goedkeuren, hing af van je functie en het aanschafbedrag. Er was een vrij ingewikkelde accorderingssheet waarmee je dit kon opzoeken, en er werd veel tijd verspild met het volgen van deze procedure.

Met de servicedesk heb ik twee verbeteringen doorgevoerd.

Als eerste hebben we het hele proces geautomatiseerd waarbij je moest uitzoeken wie je aanschaf moest autoriseren. Nu toont de self-serviceportal op basis van je profiel de producten die je mag bestellen. En er wordt automatisch een autorisatieverzoek naar de juiste persoon gestuurd.

Daarnaast hebben we kritisch gekeken naar welke aankopen geregistreerd en geautoriseerd moesten worden. Wat als we kleine aankopen niet meer registeren? Is het oké als sommige aankopen zonder autorisatie aangeschaft worden? Welke risico zit daar aan verbonden? We besloten bijvoorbeeld voor middelen die minder dan 100 euro kostten, niet te registreren. Dat had nauwelijks nadelig effect, en scheelde wel een hoop tijd.

Met enkele van dit soort procesverbeteringen heeft de overheidsinstelling uiteindelijk 2 FTE aan administratie bespaard. De doorlooptijden van changes zijn korter en medewerkers hoeven minder vervelend werk te doen.

Case: een file van 180 Change Requests

Bij een leasemaatschappij waar ik werkte, was men heel strikt met compliance. De richtijnen van het Duitse moederbedrijf waren heel strikt: alles wat ze deden, moest worden vastgelegd. En elk verzoek dat niet standaard was, werd een change request en moest worden beoordeeld door het CAB.

Het probleem was: er kwamen veel meer aanvragen binnen dan de teams konden behandelen. Op een bepaald moment stonden er 180 change requests te wachten op de backlog, en duurde het gemiddeld zes maanden van aanvraag tot implementatie van een change. Ook relatief eenvoudige changes, zoals het aanpassen van een standaardrapportage, hadden zo’n lange doorlooptijd.

Met de IT-afdeling van de leasemaatschappij heb ik op verschillende punten de flow van het proces verbeterd. Om er één uit te lichten: de leasemaatschappij maakte onderscheid tussen kleine, middelgrote en grote changes. En ook die kleine changes waren nog relatief complex. Elke kleine change moest eerst worden beoordeeld door een business analist, en er moesten vervolgens meer dan 20 activiteiten worden uitgevoerd.

Een van onze oplossingen was een ‘mini-change’ invoeren, voor alle changes die 0 tot 20 uur zouden duren om op te lossen. In die mini-change wilden we alleen de activiteiten uitvoeren die strikt noodzakelijk waren om te voldoen aan de compliance van het moederbedrijf.

Er bleven uiteindelijk 5 activiteiten over. En de gemiddelde doorlooptijd was nu 2 werkdagen. Die mini-changes hoefden niet geaccordeerd te worden, mochten direct worden uitgevoerd en voldeden toch aan de harde compliance-eisen. Daardoor werden kleine changes veel sneller opgepakt en doorgevoerd.

Je eerste quick win

Wil je een eerste stap zetten met Lean IT Service Management? Kijk dan naar alle overdrachtsmomenten en wachtmomenten in je proces. In mijn ervaring vindt daar de meeste verspilling plaats.

Verspilling in de overdracht is vrij makkelijk te voorkomen. Hoe meer overdrachtsmomenten, hoe meer tijd de mensen in je team moeten besteden aan documenteren, inlezen en overleggen. En de teams zijn veel op elkaar aan het wachten, wat de boel enorm vertraagt. Bovendien is het geen goede customer experience als je klant door 4 verschillende mensen geholpen wordt en steeds opnieuw zijn probleem moet uitleggen.

Dus: Kijk waar in jouw processen waste zit. Welke stappen zet je? Is elke stap echt wel nodig? Als je één van die processtappen versimpelt of zelfs elimineert, ben je al op weg naar Lean Service Management.

Meer weten over Agile Service Management?

In het e-book ‘Agile Service Management’ lees je alles wat je nodig hebt om je IT-afdeling meer agile te maken.